Cuando más sofisticado logramos hacer un modelo ganadero, más posibilidades de enredarnos en cuestiones de logística, de formación de colaboradores, de contaminación, de producción, etc. Pero no por eso debemos dejar de hacerlo, por el contrario, debemos presupuestar tiempos y recursos para atacar estas “crisis de crecimiento”.
Por lo cual es sano plantear etapas de crecimiento, y reorganizar las funciones de quienes trabajan en la empresa, acorde a cómo se va dando ese crecimiento. Hay un punto fundamental, que suele omitirse en estos procesos y es definir en función de que indicadores voy a medir el crecimiento.
Debemos indefectiblemente ordenar los procesos, los crecimientos, diseñarlos, dimensionarlos y qué- aunque parezca una locura- sigan respondiendo a nuestro deseo. He visto como empresas crecen en forma desmedida y terminan fagocitando el sueño original.
Reitero un concepto que ya hemos hablado tal vez, ¿es armónico entre variables ese crecimiento?
No puedo ni debo medir el crecimiento de mi empresa en una sola variable, debo estar atento a todas las variables significativas de mi modelo. A continuación, va a modo de aporte la recomendación de analizar como variable de crecimiento la “gestión de los colaboradores”.
Pongamos un ejemplo práctico, ¿cada cuántos operarios debería haber un supervisor de los procesos? Empezamos con un operario y un supervisor. En un determinado tiempo sumamos 4 operarios más, ¿necesitamos otro supervisor? ¿O si el supervisor cumplía otros roles debemos promocionarlo para que se profesionalice en ese rol? Final abierto…
A veces no solo debemos profesionalizar nuestra tarea, darle marco, sino que además todos debiéramos saber mi rol explícitamente en la empresa. Pero, además, tenemos que desafiarnos, y si logramos que cada individuo crezca en sus competencias, lograremos que el equipo se consolide. Parece demagógico, pero es real.
Motivar es un ejercicio que no solemos hacer, al menos no con la vocación necesaria y nos impacta en todas las áreas. Todas las áreas que exista un ser humano al menos, ¿hasta que usemos la Inteligencia Artificial?
Si por ejemplo mi tarea principal es la de Racionador o Mixero, tienen que estar claras las siguientes preguntas: ¿cómo debo hacer esa tarea? ¿qué implica? ¿qué necesito? ¿cómo la debo complementar en épocas de baja actividad? ¿cuáles son las amenazas a realizar bien mi tarea? ¿quién es mi soporte técnico o quién me supervisa?
¿Porque nos cuesta tanto diseñar los puestos de trabajo? ¿Tememos etiquetar a alguien en tareas determinadas y que luego eso se nos vuelva en contra?, pero siempre que planteamos los temores a tiempo, dejando cierto margen para volver a la forma anterior podemos permitirnos este tipo de asignación de tareas.
Cuando dejamos las responsabilidades en manos de un conjunto, o grupo de personas, de cuestiones específicas, sin dar apoyo concreto a cada uno de los operarios, dejamos librado casi al azar los resultados. Si en cambio, asignamos tareas, medimos resultados, y mostramos esos resultados a quienes intervienen en las tareas, estamos uniendo varias puntas al mismo tiempo. Hacer una tarea por “defecto” sin saber para qué, sin entender la importancia, desconociendo que alcance tiene es peligroso en cualquier escenario, en el actual, de márgenes finos o casi inexistentes es casi suicida, económicamente hablando.
Tenemos que entender que gestionar la parte humana es igual de importante que cualquier otro “capital” de la empresa. No significa que las personas forman parte de un inventario, sino evidenciar que las relaciones humanas tienen valor, el valor que cada parte le dé, el valor de “apreciarse”, del respeto, de la coordinación. También de la vocación, del compromiso, de la entrega hacia ese equipo y la empresa.
Esto es un proceso largo y permanente. Pero hay que ponerlo en agenda para empezar. Y hacer crecer la idea de la gestión de talentos, para lograr la sinergia necesaria para que el conjunto gane. No solo la empresa, sino también quienes interactúan con esa empresa, proveedores, clientes, comerciales, logística, y resto del ecosistema económico y productivo que lo incluye.
En épocas difíciles estamos obligados a agudizar el ingenio, pero además volvernos más eficientes y en función de eso generaremos crecimientos genuinos en todas las variables de la empresa.
Autor: Lic. Luciano Burcaizea